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在智能化时代到来之际，人工智能将会给整个快递行业带来革命性的变化。快递的关键在于末端的良性运行，因此，快递行业未来主要的竞争在于末端智能化的竞争。

中通快递末端智能化发展主要有三个方面的问题：业务效率低下，智能化水平不高；人力资源混乱，智能化支持不够：存在信息孤岛，智能化整合缺乏。以下将做详细解析：

业务效率低下，智能化水平不高

快递主要的业务是派件和取件，目前末端派取件的流程主要依据以往的经验，在路线规划、时间预算和突发状况应对方面没有科学的设计，缺乏智能化。整个取件、派件和操作环节人力管理问题多，时间浪费严重，网点效率低下，错误反复出现。末端因投诉和时效未达标导致成本居高不下。末端具体智能化水平低主要表现为以下四个方面：

1.取件时间长，操作多反复

取件装包环节，由于一些客户件量较大，货物堆在仓库地上，网点安排临时工将地上的快递装入袋中，这个过程需要蹲下站起，过程枯燥乏味，而且一次性能搬运的快递较少，装满一袋耗时较长。

最后需要人工将袋子搬运到车上，有时去得早，客户货还没有打包好，等待装包也花费时间。装包环节客户打包好丢在仓库，快递操作工将丢在地上的快递装入袋中，整个过程丢丢捡捡，耗时耗力，存在多次反复操作现象。

26取件业务流程图收件量有淡季和旺季，也和总部政策有关。网点首先凭经验划分区域，每个机动到指定的客户家取件，机动安排完白天的派件，下午去客户家取件。

大客户家会安排临时工装包，机动和临时工需要将包装车，然后回到场地卸车。每个机动从客户那取货回公司时间不固定，有时操作场上会因为机动没有取货回来，整个流水线的工作停滞，造成时间及成本损失。淡季一般晚上7-9点完成取货，旺季经常到10点以后货才取完。

2.场地操作较慢，缺乏标准化

场地操作上，临时工是按小时计费的，扫描的临时工有快有慢，有的员工一小时扫00件，有的员工一小时扫件，没有标准化。

由于临时工数量较多，管理无法面面俱到，整个操作流程很容易厚此薄彼，无法实现1+12的效果增益，相反会出现1+12的低效率。并且错扫错分现象时有发生，导致快递延误，总部罚款。

而货到场地需要倒包、扫描、分拣，最后集包装车，每个环节都需要人工不断重复倒包、扫描、集包的工作，这一个过程效率并不高，在货量激增的时候，经常要凌晨2-点下班，双十一甚至更晚，加上货车到总部还需要排队入场，去得晚了经常赶不上总部的下班时间，货发不出去会造成延误罚款和客户问责。

.派件效率低，依赖人工

派件上，虽然早上5:0场地就开始操作，但快递员出门需要8-9点，扫描、分拣都需要人工，快递员将自己区域的快递挑拣出来，然后分类装包，由于交通管制等原因，快递员骑小三轮送快递，而小三轮的装载量有限，有时需要往返场地。

一些商场和居民楼快递点多且复杂，需要送货上门，往往耗时耗力。而驿站也全是人工操作，件量很大，效率很低。

随着派件量不断上升，网点的派件压力巨大。每个快递员每天至少要派00件，旺季某些快递员一人一天要送多件，工作时间从早上5:0到晚上凌晨。

但是快递柜数量有限，送货上门需要花更多的时间，而总部每天对网点都有时效考核，没有及时签收，就会有罚款。整个派件过程完全依赖人工完成，除了系统智能化判断延误遗失，整个派件流程以人工为主。

4.突发情况没有应急预案

网点虽然是自动化分拣设备，但在装车卸车、倒包、大货分拣、人工扫描、集包等诸多环节仍需要人工，只有传送带运输和目的地分拣是机器完成的。

并且设备出故障时，没有较好的应急方案，整个生产线停滞，等待维修人员。常出现的设备问题有传送带堵塞、扫描故障，当倒包倒得太快，超过传送带承重时传送带会停止运输，或者快递卡进了机器等，针对设备故障并没有智能化预警。

另外，总部对网点有驿站指标考核，每个阶段必须有相应数量的驿站设立。该网点目前必须要设立16个驿站，由于资金有限，通过与驿站合作的方式完成总部指标，驿站纳入总部指标考核，网点每天上午将驿站的件打包好由机动运送至驿站，驿站自己安排人员入库。

但由于驿站不是网点的直营，在管理上较为不受控制。驿站为了增加收入同时接收中通、圆通、韵达、百世等多家快递的件量，有的一天件量上千件，入库需要人工用专用把枪扫描快递上的条形码，然后将打印出来的序号标签贴到快递上，并整齐排放，过程中容易出现失误，如贴错标签等。

而且驿站人员只有一到两个，入库不及时会导致网点无法完成总部的时效考核。驿站自身经营的问题导致客户投诉屡屡发生，最后也影响网点的月度考核。频频有驿站因为件量过大，人员不稳定倒闭的现象。驿站的突然失控，网点也没有智能预警和应急方案，最终造成的快递延误和投诉问题罚款都要网点自行承担。

客户管理上，件量大增的时候容易出现资金周转吃紧的状况。网点为留住大客户会先为客户发货，第二个月中旬才问客户要快递费，一些大客户迟迟不打款，有的甚至跑路出现款项无法追回的状况。

财务管理缺乏专业人员，无法及时判断网点盈亏，财务一天的工作基本是对账等和数字打交道的工作，工作耗时没有精力去判断客户的风险性。财务工作枯燥乏味，完全可以通过智能财务系统实现自动对账，成本管理和风险分析。

人力资源混乱，智能化支持不够

从网点的组织结构图可以看出该网点属于扁平化管理，职能部门较少。由于历史原因，一开始摸着石头过河，许多规章制度建立不完善，重建制度老员工不适应。

网点管理每天应对诸多派件和发件问题，无暇思考管理上的漏洞与不足。新出现的问题无人解决，许多小而杂的问题，例如丢件找件、一般设备损坏等问题无人处理或没时间处理。

网点缺乏专业拓展快递收件业务的人才，价格优势不明显，渠道单一。总部的商业赋能计划，每个月需要销售一定数量的总部商品，一直未能完成总部指标。

人力资源上，由总经理和财务室主任负责招聘和规定薪酬，招聘难，愿意从事快递员职位的较少，招聘客服有经验的少，招聘渠道比较单一（劳务中介，熟人员工介绍，58同城），线上招聘成功率很低。

公司薪酬、绩效与福利制度不完善，员工积极性不高，如扫描员扫描速度慢，扫多扫少每小时工资不变，机动工作成果没有评价体系，导致有的机动很忙有的不忙，但工资都一样的现象。缺乏完整的培训体系，都是老人带新人模式，新人很容易因为前期不熟悉路线和业务而放弃职业。

新的快递员不熟悉业务，不懂总部的规章制度，被客户投诉或问题件处理错误经常产生罚款。客户只要拨打总部的客户电话询问或者在淘宝点击物流投诉，总部系统自动视为投诉，投诉系统就会自动扣除网点在总部系统预存的发货费，发货费为负就无法扫描发货。

而有时是客户自身原因，家人代收未告知然后电询总部，而快递员却必须承担罚款。由于没有健全的新员工培训体系，加上老员工自身较忙，没有足够的精力培训新员工，往往一开始新员工会觉得工作困难，没有头绪，不懂快递规则，出错造成诸多罚款，面对重重困难，新入半个月的员工离职率较高。

客服主要任务是处理客户的投诉尽可能降低网点和快递员的损失，该网点采用外包客服，但是快递员经常和客服发生矛盾，认为客服的处理方式加大了他们的损失，

由于是外包客服，他们纯在线服务，不在网点场地，许多新客服业务不熟，不了解快递员和网点的处境，并且外包客服承接不止一家快递公司，很容易顾此失彼，快递员和客服的互相不理解和矛盾，进一步降低快递的服务质量。

末端网点没有自己的员工培训体系，往往入职即开始正式工作，从错误中吸取教训，而网点对员工没有清晰的考核制度，员工自身不明白问题出在哪，应该怎么解决，管理一遍遍重复，但是各种突发状况仍旧反复发生。

末端由于资金和人员有限无法做到对员工的实时培训，也没有合适的培训导师，导致末端新旧问题层出不穷，管理每天疲于奔命，各员工忙忙碌碌，没有进步，缺乏科学的流程管理体系，效率一直原地不动。

末端由于缺乏科学的客户管理体系，导致客户流失和财务损失。对于员工表现，经常是客户自己打电话告知和群里反馈，导致客户满意度降低。

一些小客户不发货，网点无法及时发现，没有精力去维护小客户。每天可以从系统导出每家客户的发货量，可以从客户的发货趋势分析客户状况，这些都需要人去做，末端由于人员缺乏，事务繁杂，无意识和精力去维护客户。

综上，末端人力管理是缺乏系统化的，不成体系，从招聘到培训都缺乏流程管理，又因为末端人力不足，没有专业的人力、财务和客户管理岗位进行相关工作，智能化系统能帮助减少人力投入，但目前末端人力管理智能化支持不足，招人和留人的难度始终较大，许多工作如财务分析、客户管理等没有人做。

“造物之前，必先造人”。“人”是企业为自身和社会创造价值的关键。人员管理的目标应该是让“人尽其才，才尽其用”，用最少的资源创造最大的价值。

一个公司最重要的就是人、财、物，“人”相对与“财”和“物”又有所不同，“人”的主观能动性能够影响“财”与“物”，所以“人”是公司非常关键又复杂的一环，管理好“人”才能让企业的各项工作事半功倍。

存在信息孤岛，智能化整合缺乏

前文提及快递员与客服等部门之间的矛盾，还有一个原因是快递员、客服、财务、场地等各部门信息传递路径重复有壁垒，信息共享低，造成各部门互相不理解，发生矛盾或者解决问题时间被信息壁垒过度延长，从而导致网点管理效率低下。快递员不理解客服的工作流程，对客服的解决方案不满，客服认为快递员不合作，互相敌视。

末端客服每天面临诸多催件，投诉工单，协商处理等问题，许多重复的问题用重复的处理方式，比如协商就把协商信息从一个群复制到另一个群；财务人员每天的工作就是充单号，根据客服信息转账，查入账情况，其中充单号是重复率很高的工作，而且群消息很多，很容易遗漏。

机动到客户家取货时间无法准确估计，缺乏信息化，网点无法掌握机动在外的工作状态。有的机动会借机赚外快，比如给别客户家取货用的是网点提供的车辆，给网点造成损失，因为无法衡量机动在外的工作状态，看上去每个机动都很忙，但不知道是否真的那么忙，效率始终无法提升。

再比如财务发现风险，管理无法及时知道，导致应收账款追不回，客户流失。还有员工离职等问题，也可以从考勤、财务、客服等全方位分析风险，提前准备，但由于末端智能化水平不高，整合不够，导致各部门信息闭塞，沟通效率低下，影响工作顺利进行。

末端的主要精力全部都用在派件和发件上，每天有各种大小问题层出不穷。如车辆损坏、客户投诉、丢件找件、人员流失以及各种突发情况。确实派件和发件是末端最重要的任务，派件和发件顺利，服务质量和客户问题都会迎刃而解。

而解决这两个问题的关键是提高效率和服务质量。而末端由于资金有限和人员流动问题，最终需要依靠智能化转型才能真正扭转困境，总部和末端是唇亡齿寒的关系，所以中通末端的困境需要末端网点和总部的通力合作，共同解决。

要解决中通快递末端提到的上述问题，可以从传统的业务流程优化和人力资源管理以及财务客户管理着手，但是这一领域已有诸多研究，本文结合时代背景，和智能化趋势，从智能化转型这一角度进行策略分析。

首先，企业的发展必须紧跟时代趋势，智能化时代到来，企业应该尽快转型升级才能更好地可持续发展。其次，随着中通快递末端用工成本的不断增加，以及人员流动带来的巨大管理成本，使得末端压力越来越大，通过智能化转型能够很好地降低人力成本。

再次，人工智能等智能化技术不断成熟，相关应用已落地，快递末端属于劳动密集型产业，重复工作较多，更容易实现智能化转型。

国外企业已经在智能化转型，目前国内头部快递企业顺丰、京东、圆通等都在进行末端智能化转型，中通也在其中，因此快递末端的智能化转型是大势所趋。

企业通过智能化改造，可以提高生产效率、降低劳动成本、节能减排、降低工人劳动强度、提升产品质量及稳定性、缩短产品生产周期、提高抗风险能力。中通快递末端只有跟上行业智能化发展步伐，才能可持续发展。

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